Enhver virksomhet har en hensikt ved å være til. En sykkelfabrikk skal produsere sykler, en urmaker skal selge og reparere klokker, en skole skal gi kunnskap til elevene, en kommune skal yte kommunale tjenester til innbyggerne, osv. Noen leverer også tjenester i form av prosjekt-gjennomføringer. Dette kan for eksempel være et byggefirma som bygger hus.

Virksomhetene kan ha ulike ambisjoner, fra å drive som de alltid har gjort, til å yte bedre, mer effektive og/eller flere tjenester. For å overleve i dagens marked, må man tilhøre den siste gruppen.

Og skal man forbedre noe, kreves gjerne en ekstra innsats. Dette gjenspeiles gjerne i virksomhetens strategi. De ulike forbedringstiltakene organiseres gjerne som prosjekter. Store utviklingstiltak kan også gjennomføres som et program som inneholder flere prosjekter. 

I dag er det ikke uvanlig at det gjennomføres mange prosjekter samtidig i en organisasjon. Særlig i små- og mellomstore virksomheter, kan prosjektoppgaver og driftsoppgaver gå om hverandre. Da kan man fort komme i dilemmaer med hensyn til prioritering av ressurser. Det kan derfor være nyttig å samle oppgaver (prosjekter og driftsoppgaver) i porteføljer, hvor man ser ressursbruk under ett.

Vi får derfor ulike nivåer eller områder:

Strategisk nivå: Virksomhetens strategiske mål.

Porteføljenivå: Koordinerte strategiske prosesser og beslutninger som sammen skaper den mest effektive balanse mellom utvikling/organisasjonsendringer og drift/primæroppgaver.

Programnivå: En samling av prosjekter med et felles overordnet mål, som sammen skal bidra til forandringer og gevinster i en eller flere deler av virksomheten.

Prosjektnivå: Prosjekt er en definert oppgave som gjennomføres for å oppnå et bestemt mål, og innenfor gitte rammer.

Forvaltning/drift: Virksomhetens primæroppgaver. Daglig drift.

Hvorfor gjennomfører vi prosjekter?

Prosjekter har ingen verdi i seg selv. Prosjektet skal levere et bestemt resultat. Det er først når dette resultatet tas i bruk, at man registrerer endringene. Og endringen skal fortrinnsvis føre til en forbedring, nytte eller en gevinst.

Ledelsen må ha fokus på gevinstene hele tiden. Disse kan bli både større og mindre enn forutsatt når prosjektet ble definert.

Noen prosjekter leverer delresultater som gir gevinster før hele prosjektet er ferdig. Dette ser man ofte med prosjekter som utvikler datasystemer. Skal man bygge et hus, derimot, kan det by på problemer å flytte inn før alt er klart og fungerer tilfredsstillende.

Hele prosessen, fra man definerer ønsket gevinst/effekt, til man har fått resultatene fra prosjektet, tatt disse i bruk og målt effekten, kalles gevinstrealisering. Prosessen med å lede de endringen som må til i organisasjonen for å ta ut gevinstene, kalles endringsledelse. Her må medarbeidere ofte lære nye måter å jobbe på, noe som både krever opplæring og ledelse.

I prosjektet utarbeides gjerne en plan for gevinstrealiseringen, men det er linjeledere som har ansvar for å realisere gevinstene.