Av Tom Haugstad, NFP

I denne konferansen satte vi søkelyset på hvordan prosjektets indre liv blir berørt av dette:

• Det sosiale: kan sosial kompetanse styrke prosjektet og bidrar prosjektet til sosial utvikling for deltakerne?
• Det miljømessige: kan miljø innarbeides i selve prosjektgjennomføringen og hvilken påvirkning får prosjektleveransen på miljøet?
• Det økonomiske: kan effektive prosesser og god tilrettelegging sikre en best mulig prosjektgjennomføring?

Kristian Meyer, Bouvet ønsket alle fremmøtte velkommen og takket spesielt sponsorene og reklamepartnerne for deres støtte: Bouvet, EBA (Entreprenørforeningen Bygg og Anlegg), Intersoft og Avanade. Uten sponsorer er det vanskelig å avholde en konferanse.

Her vil vi gi et kort resyme av de ulike innleggene. Synes du rapporteringen fra konferansen er for tynn, så anbefaler vi at du deltar på konferansen neste år!

Rammeverk for styring av prosjekter i det grønne skiftet

ved Simen Sommerfeldt, Bouvet AS

Bouvet er et norsk konsulentselskap med 19 kontorer og over 2000 ansatte i Norge og Sverige. Selskapet er inne i en stor omstilling, og virksomheter som omfavner bærekraft vil flyte, de andre vil synke. Vi må etablere styringsmodeller som ivaretar alle dimensjoner i styringen, og vi må starte med det strategiske rammeverket for virksomheten.

Hvilke konsekvenser har søkelys på det grønne skiftet for våre eksisterende prosjektstyringsmodeller? Vesentlighetsanalyse er et slikt verktøy som gir forståelse for virksomhetens bærekraft-påvirkning. Her får vi oversikt over hvilke tiltak som gir størst effekt og som er forenlig med driften. Må vi endre oss i vesentlig grad? Her har vi underlag for å utarbeide ambisjoner som må testes på.

I innlegget ga Sommerfeldt også en introduksjon til strategiske rammeverk, (Flourishing Business Canvas (FBC)) som adresserer de tre P-ene under ett: people, planet, profit. Her utvides forståelsen av gevinster og kostnader på en gjennomsiktig og systematisk måte på tvers i bedriften. Videre fikk vi en innføring i SUSAF (Sustainability Awareness Framework). Dette er en sosioteknisk analyse i fem dimensjoner som endrer fokus fra avgrensning til inkludering. Dimensjonene er:

• Miljømessig – Hvordan menneskelig aktivitet påvirker naturen
• Sosial – Samfunn og faktorer som ødelegger tillit
• Økonomisk – Eiendeler, kapital, og verdiøkning
• Teknisk – Levetid for informasjon, systemer og infrastruktur
• Individuell – Levevilkår for den enkelte

IKT-Norge og Bouvet utfordret i november 2019 IT-utdanningene til å prioritere etikk, kritisk vurdering og bærekraft. Dette resulterte i et møte i februar 2020 mellom IKT-Norge, UiA, NTNU og Bouvet som resulterte i nettverket GoForIT. Bakgrunnen er at man kan se følgende systemiske utfordringer:

• Vi har i dag manko på 40.000 «IT folk» frem mot 2030 – og de bør kunne bærekraft
• Akademia famler med bærekraft-innholdet – også i etterutdanninger
• Arbeidslivet famler med å finne riktig kompetanse
• De som jobber med innkjøp vet ikke hva de skal etterspørre
• Og vi er forpliktet til å nå parisavtalens mål

Nettverket har i dag ca 35 medlemmer både fra utdanning og fra et bredt spekter i næringslivet, og har blitt en arena for mobilisering og samhandling rundt bærekraft. Det inkluderer sparring rundt ambisjoner i studieprogrammer, forskning og undervisningsopplegg. Det er blant annet satt opp forslag til relevant kompetanse for roller som prosjektledere og mellomledere. GoForIT er nå etablert som en egen organisasjon med fokus på endringsledelse på samfunnsnivå. De har utviklet en verktøykasse for bærekraft med følgende innhold:

• Felles vokabular
• Beskrivelser av tilleggskompetanse som nødvendig for å utføre en oppgave, spisset for fagprofesjoner
• Artikler, eksempler, videoer, caser, med linker til nett
• Den er inndelt i perspektiver, tilpasset fagprofiler
• Basert på anerkjente publikasjoner
• Ikke bare IT-fag, selv om vi startet der.. og
• …den utvikles av arbeidslivet og akademia i felleskap

En av referansene er fra John Krogstie, Direktør NTNU Digital og professor i informasjonssystemer. Han sier «Vi bruker innhold fra verktøykassen og dytter rett inn i pensum på NTNU»

Workshop for å utdype temaet under tittel Bærekraftig kravhåndtering.

Ved Simen Sommerfeldt og Ida Meuche, Bouvet

Her ble det jobbet med en case, hvor man  brukte SUSAF rammeverket for å se hvordan man kan jobbe systemisk med hvordan bærekraft-hensyn påvirker prosjektmandat og krav. Eksemplet som ble brukt var omkring krav om at alle som skal til Qatar til fotball-VM må laste ned to apper, Ehteraz & Hayya. Deres funksjoner er kort opplistet:

Ehteraz

• Covid Smittesporing
• Bruker posisjon, Wifi, Bluetooth for å oppdage smitte
• Kan hindre sleep mode
• Kan foreta oppringninger

Hayya

• Digitalt visum
• Må brukes sammen med billettene dine
• Viser restauranter, transport, innkvartering, etc
• Behandlingsansvarlig for begge er Qatar, ikke FIFA

Gruppen fikk en god gjennomgang og demonstrert systemet ved en høyst aktuell problemstilling like før fotball-VM skulle starte. Guiden til systemet er tilgjengelig på denne linken: https://zenodo.org/record/3676514#.Y0fVUy8eNDz

Hva er profesjonell prosjektledelse?

Ved Jorun Lem, Samfunnsviter

Hun startet med å vise til at prosjektrevisjoner peker på mangler i prosjektgjennomføringen, og at prosjekter ikke lykkes med å nå målene, og mente at planlegging ofte er mangelfull og at prosesser ikke styres godt nok. Hun stilte også spørsmål ved om kommunikasjonen er åpen nok eller tilstrekkelig. Blir risikoer eller muligheter oversett, og hva med sammenhengen mellom prosesser og mål?

Det er store ressurser som brukes i prosjektgjennomføringer i den enkelte virksomhet, nasjonalt og internasjonalt, og effekten av gjennomførte prosjekter blir ofte diskutert i medier. Nås hensikten, oppnås gevinster, har prosjektet kontroll på planer, ressursbruk og prosesser er ofte stilte spørsmål. Fra myndighetene etterlyses det mer effektivt styrt og kontrollert ressursbruk, og dette leder til spørsmålet om prosjekter kan ha nytte av mer helhetlig og gjennomorganisert ledelse, med mer faste rammer og mer grundig planlegging. Her kommer bl.a. metodekunnskap og lederstil inn i bildet. Har vi den nødvendige kunnskap om de grunnleggende ledelseselementene innenfor omfang, tid, kostnad, kvalitet, personal, kommunikasjon og usikkerheter? Lederstil er også en viktig faktor med tanke på å bygge team, tillate kreativitet og løse konflikter og kriser med en grunnholdning om å være resultatorientert.

Lem fortsatte med å vise til noen erfaringer:

• Opprettelse av klare og realistiske mål. Mål må kunne måles
• Aktiv og synlig bruk av en helhetlig og profesjonell metodikk gjennom hele prosjektet
• En bred og god organisering av ressurser og prosesser
• Helhetlig styring av prosjektets ledelsesformer – med både god temafaglig og prosjektfaglig kompetanse. Alle aktiviteter må ha en styring
• Se både risikoer og muligheter i usikkerheter. Usikkerheter må håndteres og ha et fokus i hele prosjektgjennomføringen
• Grundig planlegging i oppstarten. Denne vil kunne gi prosjektleder mulighet for å lede og rapportere status detaljert underveis- i prosjektforløpet
• Klare rammer for prosessene og ressursbruken
• Stille åpne og relevante spørsmål til prosessene underveis i gjennomføringen. For å holde prosessene målrettede

Fordelen ved bruk av prosjektarbeidsformen mente hun gir tydeligere ansvarsfordeling og maksimal utnyttelse av organisasjonens ressurser og kompetanse. For den enkelte prosjektdeltaker kan prosjektarbeidet være både stimulerende og personlig utviklende.

Hvordan lykkes med humanitære prosjekter i komplekse omgivelser?

Ved Moneer Barazi, Barazi Consulting

Barazi har bakgrunn fra humanitære prosjekter både i Syria og Libanon. Norge ga i 2021 40,1 milliarder kroner i bistand til andre land. Mye av midlene går til humanitære bistandsprosjekter. Riksrevisjonen kommer med massiv kritikk av manglende resultater. Barazi ga en god og spennende innsikt under hvilke forhold og situasjoner noen av disse prosjektene utføres. Samspillet mellom prosjektteamet og dets miljø bestemmer hva vi får til av prosjektet. Utviklingsprosjekter er ofte gjennomført i et miljø preget av volatilitet, usikkerhet, kompleksitet, og tvetydighet (VUKT) og gjennomføres typisk under utfordrende forhold. Dette kan være at rettsstaten er betydelig svekket, og folk ikke kan stole på sine regjeringer for å levere tjenester som strøm, vann, blant annet. Under slike svært kaotiske miljøer må folk samarbeide for å styre seg selv. Det er en stor grad av usikkerhet der de fleste scenarier er dårlige. Valutakursene svinger voldsomt, og kontroll av territorium går tapt i løpet av få timer. Problemene er derfor ganske komplekse og har flere innviklede årsaker ifølge Barazi. Dette kan føre til ustabilitet i sårt tiltrengte forsyninger som gir forsinkelse i prosjektfullføring. Bare kortsiktig planlegging er mulig i beste fall, og det er behov for iterativ planlegging. Likevel gir ikke de fleste givere mulighet til dette alternativet. Agile metoder fungerer best i VUKA-miljøer og er en ganske responsiv prosjektplanleggings- og utførelsesmetodikk som passer til disse miljøene.

Han snakket deretter om hvorfor han mente gode prosjektledere også er gode på forandringsledelse i denne type prosjekt der en stadig må gjennomføre flere runder med kortsiktig planlegging og samtidig forvente avvik i menneskelig atferd. For å lykkes må en involvere førstelinjetjenesten i prosjektplanleggingen og administrere risikoen fra leverandørkjeden. Alle kommunikasjonskanaler må holdes åpne, og det er viktig med hurtig respons når noe skjer. Passivitet er kostbart påpekte Barazi før ha viste til erfaringene ved gjennomføring av to prosjekter.

Det ene var et jordbruksprosjekt i Syria der en skulle etablere jordbruk i et område etter krigen. Målsettingen var at 20 bønder skulle gjenoppta arbeidet med planting av 400 mål land der til sammen 10 200 husstander skulle nyte godt av prosjektet. Prosjektet måtte leie areal for bøndene, utstyre de med verktøy og utstyr og utdanne dem både i dyrking og markedsføring slik at ble i stand til på egen hånd leie land for neste sesong. Prosjektet varte i 7 måneder (mars til oktober). Bøndene ble utstyrt med generatorer, vanningsanlegg, frø, verktøy og gjødsel. Prosjektet ble gjennomført innenfor både tidsrammen og budsjett. Resultatet ble at de 20 bøndene dyrket opp 1600 mål som ga underhold til 10 770 familier. Av kritiske suksessfaktorer nevnte han veldig ivrige og effektive prosjektteams med bidrag fra eksperter. Prosjektet var stort sett selvhjulpet.

Det andre prosjektet han viste til gjaldt et prosjekt for etablering av utdanning og psykiatrisk hjelp for ca 350 syriske barn i Shatila leiren i Libanon. Området er kontrollert av forskjellige fraksjoner, ikke Libanesiske styresmakter. Det er et bombet område som mangler strøm og rent vann og som er farlig både for barn og voksne. Utfordringene var de veldig ustabile forhold i Shatila, slik at vi måtte avvike fra tradisjonelt utdanningsmønster og vanlige forhold i klasserom. Vi måtte få foreldrene mere engasjert for å møte det store behovet for utdanning. Dette skjedde ved både direkte og indirekte medvirkning fra foreldre, religiøse ledere og ledere av sikkerhetsapparatet i området. Flere tilsvarende prosjekt er gjennomført i etterkant for å møte det store behovet. Resultatene viser at over 60% i alle klassene besto, og at mange studenter fortsatte studier ved offentlige skoler. Likeledes var det mange av studentene som i tillegg til studier fulgte sine interesser med bl.a. foto og musikk.

Kan noen av erfaringene også være nyttige for våre mer hjemlige prosjekter? Det er flere prosjekter her hjemme som opplever mye usikkerhet og endringer i forutsetninger som f.eks. E16 prosjektet Sandvika-Hønefoss med tilhørende jernbanedel.

Moneer Barazi hadde også en artikkel om det samme emnet i forrige utgave av «Prosjektledelse» med tittel «Ledelse av humanitære prosjekter i utfordrende miljøer»

Innføring av nytt økonomisystem. Hvordan gikk det med gevinstene?

Ved avdelingsdirektør Rolf-Helge Grønås, Statens Vegvesen

Rammeverket for Statens Vegvesen er gitt i Nasjonal transportplan: «Et effektivt, miljøvennlig og trygt transportsystem i 2050» med følgende underpunkter:

• Enklere reisehverdag og økt konkurranseevne for næringslivet
• Mer for pengene
• Effektiv bruk av ny teknolog
• Nullvisjon for drepte og hardt skadde
• Bidra til oppfylling av Norges klima- og miljømål

Utbyggingsdivisjonen er Norges største landbaserte byggherre med hovedkontor i Bergen med 95 årsverk. Divisjonen har omtrent 910 medarbeidere lokalisert over hele landet ifølge Grønås. Porteføljen er på 150 prosjekter med en årlig omsetning på ca 14 milliarder. Den består av bl.a. bypakker/byvekstavtaler, tunneloppgradringsprosjekter og samarbeidsprosjekter med BaneNor. Prosjektene har en gjennomløpstid på 5-20 år og styres hele tiden fra oppstart planlegging til avsluttet og overlevering til drift med det samme systemet, ISY Prosjekt Økonomi.

ISY PØ ble utviklet og levert av Norconsult med prosjektstart i 2017 og tatt i bruk i 2020. Tidligere var det ikke en helhetlig løsning, noe som medførte ineffektiv ressursbruk i prosjektene for kostnadskontroll og styring av økonomi i veiprosjektene. Det var mye bruk av Excel-ark av varierende kvalitet og manglende transparens og helhetlig rapportering. ISY PØ er en web-basert løsning for å planlegge og holde kontroll over økonomien i et prosjekt eller en prosjektportefølje. Systemet er modulbasert med et enkelt brukergrensesnitt. Systemet gir fokus på sluttprognose og styring mot vedtatt budsjett/ramme:

• Skille på faktiske og antatte kostnader i prosjektet
• Oversikt over endringer og tillegg underveis i prosjektet
• Fleksibel reserve og usikkerhetshåndtering
• Løpende styring mot forventet sluttkostnad

Systemet skriver ut fleksible rapporter til Excel, og er integrert med økonomisystemer i tillegg til lagring av historiske data. Utvikling av systemet har også medført en omfattende organisasjonsutvikling for å forstå og bruke systemet. Det er også etablert en detaljert Gevinsttabell som identifiserer kvalitative gevinster. Tabellen har følgende innhold: Beskrivelse av nyttevirkning, Tiltak for realisering av nyttevirkning, Ansvar for gjennomføring, Prosess/system-eier, Start/Slutt, Risiko og til slutt Målepunkt/indikator. Ifølge Grønås kan største gevinstpotensialet oppsummeres slik:

«Denne antatte gevinsten «går mot uendelig» (satt på spissen) fordi ISY PØ gir mulighet for kontinuerlig innsikt (for alle styringsnivåer med tilgang) i alle økonomiske disposisjoner. Dashbord-løsningen illustrerer til enhver tid oppdatert forholdet mellom (rest)reserve og (rest(risiko) i prosjektet. Dette gir prosjektleder/-eier mulighet til å reagere og gjennomføre korrigerende tiltak i tide. I et prosjekt på 10 mrd. vil 1% unngått overskridelse utgjøre 100 mill.» Sammendrag av suksessfaktorer og oppnåelse av prosjektet kan listes opp som:

• Kompetanse på prosjektledelse og kontrakter (standarder/maler, praktisk styring) under tilpasningsarbeidet
• Bred brukermedvirkning i prosjektfasen som har fortsatt inn i driftsfasen
• Tidlig etablert robust mottaks- /driftsorganisasjon
• Høy andel egne ressurser fulgte med over i driftsfasen
• Rolletilpasset, brukerrettet opplæring, bredspektret metode
• Utvikling av kultur og disiplin!

Grønås oppsummerte innlegget slik: SVV har vært igjennom en omfattende omorganisering som har vært meget ressurskrevende, men samtidig gitt bedre betingelser for enhetlig styring – fra region- til divisjonsorganisering. ISY PØ er ett av tiltakene som muliggjør enhetlig styring og består av

• Systemutvikling og innføring
• Utvikling og innføring av omliggende systemer
• Organisasjons- og prosessutvikling
• Viktigst; nå styrer vi mens styring er mulig!

Workshop med tittel: Definere og realisere gevinster.

Ved Jorunn Wolstad, NFP

Vi er ofte svært optimistiske når vi definerer gevinster ved et tiltak, og så sliter vi når det gjelder selve realiseringen av gevinstene. Dette var utgangspunktet for workshopen. Wolstad holdt et «krasj-kurs» om gevinstrealisering:

• Innen prosjektfaget forventes det at det som leveres fra prosjektet kan brukes til noe og ha en positiv effekt for å skape verdi.
• Når effekten er målbar og bidrar til å nå overordnede mål, kaller vi det en gevinst
• Gevinster kan være planlagte, forhåndsdefinerte, men kan også oppnås som ikke-planlagte virkninger i etterkant av prosjekter
• Ofte er gevinsten målt i penger, men det finnes også mange prosjekter hvor gevinsten kan måles i nytte for kunden/brukeren, eller i nytte for samfunnet

For å ta ut gevinster må mennesker gjennomføre en endringsreise. Dette inkluderer opplæring, omstilling og ledelse/støtte underveis. Dette betinger at det utarbeides en gevinstrealiseringsplan som angir hvilke gevinster som skal tas ut og kriterier for måloppnåelse, så vel som hvilken opplæring og støtte medarbeiderne trenger for å kunne gjøre dette. Likeledes må en angi hvor gevinstene vil oppstå og tidspunkt for når og hvordan gevinstene forventes realisert.

Med denne bakgrunn ble det diskutert en case hvor oppgaven var å beskrive gevinster og målekriterier for oppnåelse av gevinstene.

Et digitaliseringsprosjekt hvor godt samarbeid er viktig for suksess. Hva vi gjorde, og hva vi kunne ha gjort bedre?

Ved Gunilla Hagstedt, Clavia

Målet for prosjektet var å etablere digitale nettbaserte løsninger med sikker identifisering for publikum innen gitte rammer i lover og regler. Prosjektet implementerte 25 løsninger som ble levert etter hvert som de ble ferdigstilt. Løsningene ble mye brukt av publikum – opp til 95 %. Hagstedt refererte til Mary Poppendick om sine mål for prosjektet

• Minimere sløsing
• Lærende team
• Ta beslutninger så sent som mulig
• Produksjonssett så tidlig som mulig
• Styrke teamet og se helheten

Til tross for et prosjekt med vellykket resultat, så var det tre feilgrep som ble gjort:

• Vi holdt ikke fast ved den smidige metodikken vi hadde lagt opp til,
• vi hadde dårlig forankring i ledelsen, og
• vi sørget ikke for å synliggjøre de samfunnsøkonomiske gevinstene. De ble tilskrevet et annet prosjekt.

Det begynte bra: første løsningen ble gjennomført med ønsket metode, og løsningen viste nytenkning i forhold til den manuelle løsningen. Det var en kreativ innstilling og godt samarbeid i teamet slik at løsningen ble raskt utviklet og satt i produksjon. Så fikk vi nye deltakere i teamet, og det var i hovedsak innleide konsulenter. Dette medførte endringer av organiseringen der teamet ble fragmentert. Det ble utviklet flere løsninger i parallell, og det var begrenset samarbeid mellom de som jobbet på forskjellige løsninger. Et annet element var at linjeorganisasjonen overlot for mye av beslutningene til konsulentene og det medførte at utviklingen ble til samlebånd der produkteier ble distansert og distanserte seg fra utviklingen. Resultatet ble at vi gikk glipp av samarbeid og samhold i hele teamet, og vi fikk ikke de kreative diskusjonene og løsningsforslag som kunne gitt bedre løsninger.

Når det gjaldt forholdet til ledelsen savnet vi en direkte kanal og vi ble en gruppe som leverte løsninger, ikke ett team som utviklet metodikken og løsningene. Dette bidro til at læring fra prosjektarbeidet ikke kom den øvrige organisasjonen til gode.

Prosjektets gevinster og suksessfaktorer ble ikke gjort kjent i hele organisasjonen, og vi manglet kontakt, interesse og anerkjennelse fra ledelsen. De oppnådde gevinstene ble ikke tilskrevet prosjektet i tillegg til at det var manglende læring i hele organisasjonen – rasjonaliseringsgevinstene fra prosjektets løsninger ble ikke gjort kjent. Til tross for manglene ble det totalt et vellykket prosjekt, avsluttet Hagstedt.

Bærekraftperspektiver på prosjektarbeid.

Ved Bjørn Z. Ekelund, Human Factors AS

Han startet med å definere bærekraft som å ta ansvar for fremtidige generasjoner med referanse tilbake til Gro Harlem Brundtland og FNs integrasjon av alt som er ønsket om klima, natur og biodiversifitet som absolutte grenser. Vi kjenner prosjekters natur og kultur der definisjon av prosjekt er en oppgave begrenset i tid og vi skal oppnå et mål. Men, verden består også av sosiale prosesser og tro, håp og drømmer.

I sin siste bok «Unleashing the Power of Diversity. How to Open Minds for Good. » (2019) skriver Ekelund at Diversity Icebreaker® er et konsept som kan brukes i oppstarten av prosjektarbeid for å skape en felles plattform når man skal løse komplekse problemstillinger på tvers av fag og kultur. Diversity Icebreaker ble designet som seminar i 1999 og er nå brukt i 75 land og av 400 000 personer siden 2005 ifølge Ekelund. Det er et flerfaglig seminar på 75 minutter bestående av 4 ulike steg: Spørreskjema, Gruppearbeid, Gruppepresentasjoner og Refleksjon og læring til slutt. Effekten av et slikt seminar er å etablere en felles base som en erfaringsbasert opplevelse som et språk der forskjellighet kan uttrykkes med komplementaritet, likeverd, inkludering og tilhørighet. Det å etablere et felles språk skaper en endret kultur, og språket blir et par briller som former hvordan vi ser og vurderer selv og andre. Dette gir en umiddelbar og varig effekt hevder Ekelund.

Han introduserte deretter «Dobbelt-diamanten» med tre hoved trinn, Definisjon og utfordring, Ideer til løsning og Gjennomføring. Denne er ganske kompleks, og likeverdskulturen er viktig for åpne faser i prosessen. En god prosess sørger for forståelse, aksept og eierskap til løsning, og sikrer gjennomføring. Forståelsefasen må lukkes med ekspert-makt, og Beslutningsfasen må lukkes med formal-makt ifølge Ekelund. En aksept av disse lukkende prosessene er viktig for gjennomføring og tillit.

Corporate Digital Responsibility (CDR) – og livet i prosjektene….

ved Ida Meuche og Nina Lilledahl Khan, Bouvet AS

Corporate Digital Responsibility (CDR) er et sett med praksis og atferd som hjelper en organisasjon med å bruke data og digitale teknologier på måter som oppfattes som sosialt, økonomisk og miljømessig ansvarlig. Det handler om å ivareta den digitale fremtiden på en ansvarlig måte. Det ble etablert i 2021 av en internasjonal interessegruppe bestående av akademikere og folk fra næringslivet fra Tyskland, USA, UK og Sveits. Det har et globalt perspektiv som aggregerer ulike definisjoner som eksempel Ethical AI, Digital with purpose, Tech for Good med et rammeverk som består av 7 prinsipper:

1. Purpose and Trust
2. Fair and Equitable Access for All
3. Promote Societal Wellbeing
4. Consider Economic and Societal Impact
5. Accelerate Progress with Impact Economy
6. Creating a Sustainable Planet to Live
7. Reduce Tech Impact on Climate and the Environment

De neste 10 årene vil medføre mer endring enn de foregående 100: Alle oppgaver som kan automatiseres eller digitaliseres vil bli det i fremtiden, og hvis du jobber som en robot, så kommer en robot til å ta jobben din. Dette oppsummeres slik av futurist Gerd Leonhard: «I det gode fremtidige arbeidslivet er den ultimate oppgaven å være menneske» Vi trenger med andre ord mer av det menneskelige aspekt som samarbeid, kreativitet, nysgjerrighet, mot og omsorg. Det aller viktigste i en organisasjon fremover blir psykologisk trygghet. Med det menes at psykologisk trygghet er evnen til å føle at man ikke vil bli straffet eller ydmyket for å fremme idéer, stille spørsmål, ta opp bekymringer eller innrømme feil på arbeidsplassen. Dette oppnår vi ved å gi ros og støtte der det er en kultur for tilbakemeldinger og takhøyde for ideer og innspill med respekt for hverandre. Professor Endre Sjøvold har uttrykt det slik: «Nøkkelen til teambygging er å bevisstgjøre medlemmene hvordan egen adferd virker på andre og andres adferd på en selv». Til hjelp ble 3 verktøy introdusert:

1. Psykologisk trygghetsspill der det stilles spørsmål om hva vi skal jobbe med i «vårt team» for å sikre psykologisk sikkerhet
2. Min «Tiny Habit» som går på hvilke små endringer jeg kan gjøre i hverdagen. Ett eksempel er å etablere en god tilbakemeldingskultur eksemplifisert som: Når noen gir meg en tilbakemelding, uansett om jeg liker den eller ikke så i stedet for å forsvare eller bortforklare skal jeg alltid starte med å si tusen takk for tilbakemeldingen.
3. Divercity Icebreaker (se innlegg av Bjørn Z. Ekelund). Diversity Icebreaker er en prosess hvor du lærer om deg selv, de andre, og hva de andre tenker om deg.

Workshop: «Gjennomføring av Diversity Icebreaker testen utviklet av Bjørn Z. Ekelund og Human Factor».

Ved Nina Lilledahl Khan, Bouvet AS og Bjørn Z. Ekelund, Human Factor.

Testen måler preferanser for kommunikasjon, interaksjon og ulike problemløsningsstiler og egner seg til utvikling av team og grupper.

Bærekraft som del av prosjekt og prosjektledelsesfaget.

Ved Professor Agnar Johansen, NTNU

Blant mange oppgaver er han også leder av «Green2050 – Centre for Green Shift in the Built Environment» ned NTNU. Dette er et samarbeid mellom akademia og industrien for å få en karbon-nøytral byggeindustri innen 2050. Bygge- og anleggsprosjekt står for 40% av energibruken og 40% av CO2-utslippet på verdensbasis og dermed 40% av løsningen var settingen for hans innlegg. Hvordan kan vi renovere/bygge byer og infrastruktur på en bærekraftig måte var hans utgangspunkt der han viste til tre hovedområder:

• Infrastruktur – det er et enormt etterslep i fornyelse av vannsystemer, bygninger og infrastruktur
• Byer vokser over hele verden og dette krever store mengder ressurser
• Folk bor ikke nødvendigvis der de jobber, og dette skaper behov for mer infrastruktur

Kostnadene ved ikke å handle vil overstige kostnadene av et grønt skifte mange ganger ifølge Johansen og viste til Sir N. Stern (The Economics of climate change – 2005) som uttalte at Kostnad ved å til enhver tid velge den beste løsning utgjør ca 5% av BNP. Da vil vi kunne få en økonomisk vekst mot 2100 på 4-20 x BNP! Kostnaden ved å ignorere klimaendringene, og ikke handle vil føre til økonomisk resesjon, som vil få 1930-tallet til å fremstå som «gode» tider.

Elkington introduserte i 1998 begrepet «tripple bottom line» bestående av People, Planet, Profit og i 2014 kom GPMs (Green Porject Management) med standarder for P5 for bærekraft i prosjektledelse der de to siste P-ene står for Process og Product. Problemet er ifølge Johansen at bærekraft ikke har mye plass i dagens prosjektledelse-litteratur.

Lier kommune er i ferd med å utvikle «Fjordbyen». Dette er en helt ny bydel som innbefatter utvikling /transformasjon av et stort havneområde fra industripark- til næring/bolig. De har en visjon «Fjordbyen blir energi- og klimanøytral», og den enkleste og mest kostnadseffektive måten å kutte klimagassutslipp på er å ikke skape nye. For å oppnå dette har de etablert et nært samarbeid med forskningsmiljøene ved NMBU og NTH for at disse skal bidra til at de tilfredsstiller krav til ny kompetanse og finner nye måter for bygging av VA-anlegg og derved tilfredsstille flere av FNs klimamål.

Et annet stort prosjekt Johansen viste til var «E18 Vest korridoren». E18 Vestkorridoren er et av Norges største utbyggingsprosjekter. I tillegg til styrket trafikksikkerhet og bedre trafikkflyt særlig for næringstrafikken, skal prosjektet bidra til å redusere bilbruken og legge til rette for at flere kan reise kollektivt, sykle eller gå.. I arbeidet med å bygge E18 Vestkorridoren vil vi strekke oss mot målet om bærekraftig utvikling og bidra til å nå de nasjonale målene for miljø og klima. Samfunnsoppdraget til E18 Vestkorridoren slår fast at vi skal utvikle et moderne, robust og klimasmart veisystem. Alt ifølge Statens vegvesen. Beregninger viser at Statens vegvesen ved hjelp av fem krav i kontrakter vil redusere utslippene på E18 Lysaker – Ramstadsletta med over 25 prosent. Statens vegvesen vil i dette prosjektet redusere utslippene fra nærmere 400 000 til 290 000 tonn CO2 ekvivalenter ved bruk av sin innkjøpsmakt. Reduksjonen på 100 000 tonn CO2 ekvivalenter er gjort mulig gjennom å stille klimakrav til følgende materialer:

• Lavkarbonbetong
• Armeringsstål
• Lavtemperaturasfalt på midlertidig omlagt veg
• Asfalt bindelag og slitelag
• Kalksement

De to ovenstående eksemplene viser eksempler på at bærekraftig prosjektledelse handler om å balansere og harmonisere sosiale, miljømessig og økonomiske interesser. Bærekraftig handler om å ikke bruke opp samfunnets kapital – dvs ikke bruke mer ressurser eller energi enn det naturen selv greier å regenerere. Bærekraft handler om være transparent og ansvarlig for de påvirkningene samfunnet påføres ved at prosjektet igangsettes.

Agnar Johansens sluttreplikk var: Bærekraft er prosjekteier og prosjektleders ansvar!

Fokus på nytte-effektene underveis i prosjektet.

Ved Kjetil Strand, Verdix

Det er noen år siden PMI offentliggjorde studien «Delivering Value – Focus on Benefits during Project Execution» (PMI 2016). Da den kom, var det en øyeåpner for mange. Nå er det allment akseptert at prosjektene også må ha søkelys på styring av nytte-effektene mens prosjektet pågår. Jan Tore Sanner (daværende kommunal og moderniseringsminister) presenterte i 2020 Stortingsmelding 27 (2015-2016; Digital agenda for Norge — IKT for en enklere hverdag og økt produktivitet) der det ble slått fast at for å redusere risiko og få større gevinster skal IT-prosjekter organiseres med hyppige leveranser slik at en kan skape nytte hele veien i et prosjekt. Typisk kjennetegn ved de mest vellykkede prosjektene er der en kunde er sterkt involvert i planlegging av nytte og nyttestyring underveis. Tom Gilb presiserte i 2017 nødvendigheten av at «Direkte kvantifisering av alle nytte-effekter, slik at de er utvetydig klare og sporbare i smidige leveranse-steg».

Strand presenterte deretter erfaringer fra følgende 9 forskjellig prosjekter:

• Campus Nydalen i Oslo 2002 – 2006
• Nytt Operahus i Oslo 2004 – 2009
• LØFT i Lånekassa 2004 – 2015
• PERFORM i Statens Pensjonskasse 2009 – 2012
• eDAG i Skatteetaten 2012 – 2015
• COS 3.0 i Telenor 2014 – 2016
• Autosys i Vegdirektoratet 2004 – 2021 (midlertidig stopp i 2007)
• Modernisering av Folkeregisteret i Skatteetaten 2015 – 2020
• BRSYS i Brønnøysundregistrene 2014 – 2022

Her gjengis kun et lite utvalg av erfaringer;

• Fra Campus Nydalen (BI) «I første omgang ser dette ut som et byggeprosjekt, men etter hvert så man at dette innebar nye muligheter» Erling S. Andersen 2018
• «Ikke minst har Nytt Operahus hatt omfattende virkninger når det gjelder byutvikling i Bjørvika og Oslo. Forventninger om slike virkninger ble ikke lagt til grunn av Stortinget da det besluttet å gjennomføre prosjektet.» Erik Whist, Kjell Ove Kalhagen og Erik Henningsen: Nytt operahus, Concept etterevalueringsrapport, 2017
• Autosys; Da prosjektet rigget seg for siste runde kunne man bygge på erfaringer fra PEFORM (produkteiere, produkt kø og gjennomføringsmodell), NAV og Telenor (estimeringsmodell). Tok programvaren i bruk før den var helt ferdig og lærte mye om uforutsette gevinster hos tredjepart. Systemet «har gitt samfunnsnytte på om lag 6 milliarder kroner» (SVV november 2020

Avslutningsvis oppsummerte han slik;

• Ikke legg alle eggene i en kurv – spar ressurser til gjennomføringen.
• Fokuser på å fange opp og kvantifisere nytte-effekter gjennom hele livsløpet. Ikke glem de «myke» gevinstene (som tillit, tillit, trivsel og brukeropplevelse).
• Legg til rette for å måle og lære underveis

Vi gleder oss til neste gang!